Szemléletváltás a vezetésben. “Nem működik, ha megmondjuk az embereknek, hogy mit tegyenek…”

Szerző: Szlafkai Éva
Szemléletváltás a vezetésben. "Nem működik, ha megmondjuk az embereknek, hogy mit tegyenek..." David Marquet Santa Fe

Miért szükséges a szemléletváltás a vezetésben? A vezetőknek nehéz kiengedni a kezükből az irányítást, mindent maguk akarnak kezelni, ellenőrizni, és a szervezet csúcsáról feladatokat osztogatni, ám ezzel nem csak a hatékonyságot, de a morált is rombolhatják. David Marquet, a USS Santa Fe atommeghajtású tengeralattjáró parancsnoka fantasztikus eredményeket ért el csupán 2 vezetői gyakorlat megváltoztatásával. Mit tett a parancsnok, hogy a Santa Fe a legrosszabb helyről a legjobb egységgé lépett elő 1 év alatt? Amit bármelyik cég vezetője megtehet…

Szemléletváltás a vezetésben, miután nem hajtották végre a parancsot…

A Santa Fe tengeralattjáró teljesítménye 1999-ben elmaradt a várttól. Az emberek azt tették, amit mondtak nekik. Senki sem kezdeményezett, mert tartottak a hibázástól és a megróvástól, ez pedig tétlenséget szült sok esetben. A legénység egymástól elszigetelve tette a dolgát, rossz hangulat uralkodott és működési hibák is felléptek.

Aki csak tudta, otthagyta a haditengerészetet. Az előző évi 135 fős legénységből csupán 3-an maradtak meg. Ez volt a legrosszabb arány a flottánál.

A tisztek leszereltek, az előző kapitány felmondott. Ekkor vezényelték a helyére David Marquet-et.

Az volt a célja, hogy mindent megtesz, hogy helyrehozza és új életre keltse a Santa Fe-t. Gondolta, majd mindent bevet, amit a vezetőképzéseken tanult: inspirál, motivál, feladatkörökkel látja el az embereket, csapatmunkára ösztönöz, szakmai színvonalat emel stb. Ám kis idővel elvarázsolta a hatalom, nagyon bejött neki a fedélzeten masírozni és parancsokat osztogatni. Egészen addig tartott ez az állapot, amíg egy hatalmas hibát nem vétett, rossz parancsot adott ki. Ez a parancs egy másik tengeralattjáró esetében bevált, de itt nem működött. Ő ezt nem tudta, ám a legénysége igen. És a katasztrófa elkerülése végett nem is hajtották végre a parancsát. Ez az eset elgondolkodtatta Marquet-et. Szemléletet váltott, és azonnal megfordította a szokásos vezetési rendszert.

Két fontos vezetői döntés a siker érdekében

Mit tett másként ezentúl David Marquet, ami által a Santa Fe a legrosszabb helyről a legjobb egységgé lépett elő 1 év alatt?

1. Irányítás helyett irányítás átadás

Felhagyott a parancsok osztogatásával, és az irányítását követő beosztottak helyett az irányítás átadásával vezetőket képzett ki. Arra kérte a tiszteket, hogy a terveiket a következő bevezetővel mondják el neki: “Az a szándékom, hogy…”, amit majd ő nyugtáz.

Nincs parancsosztás és engedélykérés, teljesen eltértek a bevett szabályoktól.

A fókuszváltással a legénységnek kapitányként kellett gondolkodnia, felelősséget kellett vállalnia. Ez pedig azonnali teljesítményjavulást hozott. A Santa Fe 10 tisztjét a későbbiekben parancsnokká választották.

Ha gondolkodásra akarjuk rávenni az embereinket, nem szabad megmondani nekik, hogy mit csináljanak, mert ez a legrosszabb, amit tehetünk.

Ha az emberek azt teszik, amit a vezető mond nekik, akkor vezető ezzel felmenti őket a felelősség alól. Ezt én magam is tapasztaltam, amikor alkalmazásban álltam, más elánnal és lezserebb felelősségérzettel vetettem bele magam a munkákba akkor, mint most, szabadúszóként. De nyilván te is be tudod azonosítani a szituációt saját példákkal.

Ha követőkké tesszük az embereket – mert úgy véljük, hogy vannak vezetők és követők -, akkor ne csodálkozzunk, ha úgy is viselkednek, és ezzel minden motiváció és kezdeményezés kiveszik belőlük.

David Marquet

“Egy hely, ahol mindenki vezető…”

2. Eligazítás helyett engedélyadás

Az eligazítás úgy néz ki, hogy a főnök elmondja a beosztottaknak, hogy mi fog történni és mi az elvárás velük szemben. Ilyenkor az eligazítást tartó főnök aktív, a hallgató beosztottak pedig passzívak és kapják az ívet, hogy mit kell tenniük. Ám a Santa Fe területén megszüntették az eligazításokat, és engedélyadással váltották fel. Ez úgy nézett ki, hogy egy alacsonyabb beosztású tiszt, vagy matróz, elmondja a terveit egy magasabb beosztásúnak, ő pedig eldönti, hogy a beosztott/csapat készen áll-e a végrehajtásra. Hogy ez miben különbözött az eligazítástól? Aktivizálta az embereket (ők találták ki az ötleteket, cselekvési terveket), illetve döntési jogot is jelentett.

Két dolog változott David Marquet parancsnoksága alatt, ám ez óriási szemléletváltásnak bizonyult és a Santa Fé remekül teljesített. Az intellektus felszabadulása, az aktív részvétel a döntési és tervezési folyamatokban illetve a lelkesedés hatalmas erejű volt, amitől a legrosszabb teljesítményről a legjobbakká léptek elő és az előző évi 3-ból 39 fős legénység lett. A Santa Fe azóta is folyamatos sikereket könyvelt el, az ott szolgáló legénység és tisztek óriási előléptetési aránnyal járnak az élen.

És ez minek köszönhető? A szemléletváltásnak a vezetésben: átadták az irányítás egy részét.

Azt hiszem ez bátorító példával szolgálhat minden magyar cég számára is. És ha éppenséggel vezető vagy, gondolj bele, milyen fantasztikus eredmény, amikor a körülöttünk lévő embereket hozzásegítjük, hogy kihozhassák magukból és ezáltal a cégből a maximumot. Csak nagyobb döntési szabadságot kell adni az embereknek.

Te tudnál mondani olyan magyar kkv-t, akinek hasznára válhat ez a történet? Oszd meg velük. 😉


TÉGED IS HAJT A KÍVÁNCSI TUDÁSVÁGY? KÖVESD A SZIKRÁKAT A TÖBB EZER KÍVÁNCSI, SZIPORKÁZÓ OLVASÓVAL EGYÜTT: SZIKRAMAIL, FACEBOOK, INSTAGRAM.

Ezeket olvastad már?