Milyen lenne egy olyan vállalatnál dolgozni, ahol maximális felelősséget kapsz, maximális szabadságot a munkaidőd, a munkaköröd, a csapatod összeállítása és a projektjeid kezelése felett? Teljes bizalmat a vezetőségtől, elismerést és elfogadást a főnökeidtől, és utasítások helyett szabad kezet kapnál a munkaterületedet érintő döntések és a fizetésed meghatározása felett? Elmesélem az Energeticos sztoriját, ahol minden szabályt felrúgtak és ezzel megmentették, sőt felvirágoztatták a vállalatot. Bárki utána csinálhatja, akár a te céged is… 🙂 Így működik a bizalmi kultúra.
Szemléletváltással a csőd széléről a legnagyobbak mellé
Az Energeticos egy Dél-Amerikában működő műszaki vállalat, amelynek élére Peter Kinget nevezték ki igazgatónak 2003-ban. A cég 2004-ben a csőd szélén állt, veszteséges volt. Mégis megmenekült. Sőt! 2012-re a 4 milliós éves forgalma 56 millióra nőt, az alkalmazottai száma pedig 60 főről 1050 főre. Hogy min változtattak? MINDENEN!
- A cég elmozdult a felülről lefelé történő utasítási rendszertől.
- A döntések a munkavállalók kezébe kerültek.
- Teljes felelősséget kaptak az emberek minden területen.
- A bizalom egy fő alapkövévé vált a cégnek.
Bontsuk ezt ki egy kicsit jobban!
5 merész változtatás, amellyel kiépülhet a bizalmi kultúra
Vajon miként sikerült az Energeticosnak kilábalnia a gödörből és mit tanulhatunk belőle mi? Amikor Peter King a vállalathoz került, a cég veszteséges volt. Peter éppen akkor olvasta Ricardo Semler brazil elnök-vezérigazgató Maverick című könyvét, amely arról szól, hogy miként alakította át a cégét radikálisan. A lényege, hogy több hatalmat adott a dolgozók kezébe. Meg is született Peter fejében a szikra, a vezérelv: a bizalomra fog alapozni és megmenti a céget!
Hogy milyen lépéseket tett? Amelyeket bármelyik cég tehetne, ha kellően bátor volna. Íme néhány példa.
1. Ne ellenőrizzük folyton az embereket!
Úgy gondolta, hogy az egész alapköve a bizalom. A titkárnője először meglepődött, hogy bármilyen paksamétát adott oda Peternek, ő olvasás nélkül aláírta. Bízott benne, hogy a titkárnője tudja a dolgát és megbízott benne, hogy milyen papírokat nyújt át neki.
Ha nem ellenőrizzük az embereket, és ezt tudják is, jobban odafigyelnek rá, hogy megfelelően végezzék a munkájukat.
2. Tegyünk átláthatóvá mindent!
Az átláthatóság egyre több cégnél kerül előtérbe, ám az Energeticosnál durvábban oldották meg. Átláthatóvá tették mindenki fizetését, beleértve a vezetőségét is. De nem csak a béreket, hanem a cég gazdasági- és pénzügyi helyzetét is, beleértve minden költségvetést. A vezetés ismét bizalmat szavazott a dolgozóknak, hogy joguk van tudni mindenről, ami a céget érinti.
3. Adjunk felelősséget: bízzuk a fizetést és a munkakörválasztást a dolgozókra!
Az egyik legradikálisabb lépést az jelentette, hogy nem felülről határozták meg a fizetéseket, hanem a munkatársakra bízták ezt a feladatot is. A dolgozóknak együttműködve ki kellett dolgozni a saját szintbesorolásukat és a szintekhez tartozó fizetéseket. Mindenkit teljesen nyíltan tájékoztattak a cég pénzügyi helyzetéről, a költségvetésről, hogy a versenytársaknál mennyit keresnek a hasonló pozícióban dolgozó emberek.
Kemény munka árán kialakították a szintbesorolásokat, a fizetések mértékét, a végeredmény pedig egy rendkívül versenyképes bér lett, amellyel nem csak azért voltak elégedettek a dolgozók, mert nőtt az összeg, hanem mert megértették a mögötte lévő okokat, számokat, a piaci helyzetet és ezek alapján ők maguk határozhatták meg.
A cégnél a merev hierarchiát is megszüntették, még szervezeti ábrája sem volt. Az egyes projektekhez csoportokat rendeltek, a vezetők pedig területekért voltak felelősek. A dolgozókat nem pozíciókra keresték, hanem ők keresték meg a számukra megfelelő pozíciókat. Ez a gyakorlatban úgy nézett ki, hogy felvettek embereket, adtak nekik 3 hónap próbaidőt, amikor minden területen kipróbálhatták magukat, majd az időszak végén választhattak, mi passzol nekik leginkább. Az embereket helyezték a középpontba, nem pedig a munkaköröket.
4. Hívjuk elő a belülről építkező motivációt!
Már számtalan cikkben említettem, hogy nem kell állandóan a pénzbeli jutalmazással ösztönözni, mert az csak rövid távon működhet. Hosszú távon teljesen más ösztönzőket kell kialakítani. A Daniel Pink Motiváció 3.0 elmélete szerint a szabadság, a szakmai igényesség, és a célkitűzések az igazán fontosak, erre kell építeni.
Az Energeticosnál például alulról építkező és spontán mentoring programok kezdődtek, ahol az ötvenes-hatvanas éveikben járó mérnökök tudásuk megosztásával fontos szerepet vállaltak és népszerűek is voltak. A fiatal mérnökök csapatostul mentek hozzájuk tanácsért. Ebből született az Energeticos School, ahol ötletek és tapasztalatok cserélődhettek a dolgozók között. Ez a börze reggel 7-9 között működött, senki sem kapott érte prémiumot, mindenkit a tudásszomj inspirált. És hogy a vezetőség ezt hogyan és mikor hagyta jóvá? Nem is tudott róla. Peter az egyik faliújságról vette észre az infókat róla. Örömteli pillanat volt.
Látta, hogy az emberek anélkül meg tudják szervezni a dolgokat, hogy a vezetés piszkálná őket!
5. Adjunk meg minden tiszteletet a dolgozóknak!
Ez azt jelenti, ha már rájuk bíztad a döntéseket, akkor ne bíráld felül, sőt, ne is kételkedj benne.
Peter King azt mondta, hogy amikor megígérte a munkatársaknak, hogy vállalhatják a felelősséget, és döntéseket hozhatnak, akkor azt is megígérte, hogy elfogadja azokat még akkor is, ha hülyeségnek érzi vagy nem ért egyet. Fontos volt számára, hogy betartsa az ígéretét és teljes bizalommal legyen.
Ha megbízunk az emberekben, és felelősséget ruházunk rájuk, akkor a túlnyomó többség a tudása legjavát fogja adni.
Az Energeticosnál az emberek teljes kezet kaptak a felelősségvállalásra. A vezetőség kész volt lemondani az irányításról, helyette megbízni az emberek képességeiben. Az így kialakult kultúrában az emberek képessé váltak megbirkózni a saját kihívásaikkal, ahelyett, hogy a felettesekhez fordultak volna megoldásért.
Természetesen ezek a változások nem egyik napról a másikra lettek bevezetve, hanem fokozatosan. A vezetés soha nem szűnt meg iránymutató lenni és biztonságos feltételeket teremteni a munkavégzéshez. Nem mondtak le a teljes irányításról, hiszen ez túl nagy bizonytalanságot közvetített volna a dolgozók felé, hanem képesek voltak átállni az irányításról, az együttműködésre, ami lehetővé tette, hogy a munkatársak hozzászokjanak a nagyobb felelősséghez.
A hatalom feladása = a hatalom növekedése
Vlatka Hlupic, a londoni Wetmindster Business School üzleti oktatója mondja, hogy amikor a dolgozók lehetőséget kapnak, hogy önmagukat szabadon, érdeklődésük szerint csoportokba szervezzék, és új ötletekkel kísérletezzenek, akkor motiváltabbak, elkötelezettebbek lesznek és jobban teljesítenek, és ez a vállalat bevételeinek növekedésében is megmutatkozik.
Az irányítás, a hatalom feladása paradox módon megteremti a hatalom növelésének feltételeit, mert az emberek több munkát végeznek el, ráadásul jobban.
A te cégednél vajon mennyire képesek feladni az irányítást? Ha céget vezetsz, érdemes magadba nézve ezen elgondolkodni, viszont ha alkalmazott vagy, akkor azt mérlegelni, hogy nálatok mennyire alapszik bizalmon a vállalati kultúra, és hogy ez neked mennyire felel meg? Te elégedett vagy az általad adott vagy a vezetőségtől kapott bizalmi szinttel?
Az Energeticos sztoriját egyébként Steven D’Souza és Diana Renner A nemtudás című könyvében (HVG könyvek) olvastam, amelyért teljesen odáig voltam. Végigjegyzeteltem a lapokat, annyi klassz gondolat jutott eszembe, valamint elgondolkodtató ábrák is vannak benne. Érdemes elolvasni. Garantálom, hogy után másképpen fogsz állni a tudásodhoz, illetve a nemtudásodhoz. 🙂
Csatlakozz most a Szikra Hub-hoz, amely egy kreatív fókuszú tudástár, és fejlődj több mint 300 inspiráló tudásanyagból. Irány a szikrahub.hu! További lehetőségek: SZIKRAMAIL, ONLINE KURZUSOK.
Kreatív szemléletmód a fókuszban – előadások, kurzusok, céges tréningek változatos témákban, rendhagyó nézőpontokból. evaszlafkai.hu
